在被称为“国考”的全国三级公立医院绩效考核中，有一家医院整体排名挤进40多名，且在“CMI值排行榜”中名列前茅——2020年排名全国第11，2021年排名第14（全国1355家三级综合医院参评）。

　　要知道，CMI值是国际公认的代表医院治疗疾病的技术难度以及收治疑难重症综合能力的医院病例组合指数，这一指标也体现了分级诊疗下对于三级医院的办院要求，是近年来对三级医院愈加重要的一项考核指标。

　　作为一家少见的CMI值排名如此靠前的地方性医院，广西医科大学第一附属医院（以下简称“广西医科大一附院”）自然吸引了全国医疗界的关注。

　　要论广西医科大一附院近年发展的突飞猛进，与2018年起的战略转型不无关系。医院深知，偏安祖国西南，相对于发达省份，政策和经济上的相对弱势，是天然的“积弱”。但是在国家医改、DRGs付费改革、三级公立医院绩效考核、公立医院高质量发展等赛道上，全国3275家三级医院面对的都是同一份考卷，这把“尺子”不会因为“你弱”就“放你一马”，或是给你额外加分。“弱势”之下更不能“躺平”“摆烂”，必须想方设法“弯道超车”。

　　广西医科大一附院的“弯道超车”是从2018年的“外科微创化、内科医技化、医技分子化”医院战略转型开始的。如今，我们看到，院内集齐了四台手术机器人，这是在北上广都少见的“顶配”；医院超前入轨DRG/DIP，通过信息和数字转型，有效促进医院精益化管理；对院内医护的科研KPI也率先破除了唯SCI论文论，而是鼓励发布新技术、新方案、指南和共识，鼓励开展专利申请、鼓励进行成果转化；拥抱互联网，主动推进线上线下一体化，不断扩大业务边界。

　　近期，我们联系到了广西医科大一附院院长陈俊强。他做了29年的“一附院人”，自1993年从湘雅医学院全英班毕业后即加入了一附院，历任外科医生、科研部部长、院办公室主任、副院长、院长，“这里镌刻了我人生最宝贵的奋斗经历，凝结了我几乎所有的理想情怀”，他与医院一同成长。为什么一附院会有这些“新技术、新设备、新理念”，我们找到这位资深“一附院人”聊了聊——

“外科微创化、内科医技化、医技分子化”的医院战略转型

　　八点健闻：2019年，医院确定了推进学科建设向外科微创化、内科医技化、医技分子化转型。当时为何会制定这样的战略转型计划？

　　陈俊强：学科建设是公立医院高质量发展的灵魂，而科学管理则是公立医院高质量发展的关键。2019年，医院确定了推进学科建设向外科微创化、内科医技化、医技分子化转型的学科建设战略，并将其列入了医院十四五规划中，与科技创新战略、区域性国际化发展战略、运营提效战略、人文强院战略一道，成为未来几年推进医院高质量发展的“五大战略”。

　　“外科微创化、内科医技化、医技分子化”既是现代医学发展的必然要求，也是医改背景下、医院运营变革下对学科建设的内在要求。这个提法不是我院独创的，但对于我院来说是学科转型的必然选择：

　　一是医疗技术与学科发展的需要。当今医学机器人、腹腔镜、内镜等在外科手术中的应用，给外科微创手术奠定了坚实的基础，使得外科微创化成为可能。减少创伤与应激是加速康复外科的核心理念。而微创手术可以很大程度上减少传统开放手术对病人的创伤和应激。因此，外科微创化是外科的必然选择。同时，微波消融、射频消融、激光消融等介入治疗手段、内镜下治疗仪器设备的不断推陈出新，让内科实现了很多以往需要医技科室介入才能完成的治疗，就出现了“内科医技化”这样的概念。内科医技化同样实现对患者治疗“减少创伤与应激”的目标，许多以往需要外科手术切除的病灶，通过介入或内镜就能完成。目前，医学已经进入了精准时代，不管是检验检查、还是放射超声，或是病理诊断，已经到了分子水平。如放射组学、基因诊断、肿瘤或疾病的分子分型等。这就是所谓的“医技分子化”。医技分子化是精准医学的标志，也是实现患者个性化治疗的重要基础。

　　二是构建分级诊疗体系的需要。构建分级诊疗体系是新医改重点目标之一，其内涵在于基层首诊、双向转诊、急慢分治、上下联动。我院作为区域头部医院，应当聚焦疑难杂症、三四级手术。“外科微创化、内科医技化、医技分子化”是我们的必然选择。

　　三是医保支付改革的需要。DRGs付费改革是按某一病种所在地区平均费用进行付费。我院作为区域领先医院，高层次、高学历人才聚集，人力成本也相对较高。如果我们只看常见病、“轻”病，那成本必然比其他医院高，就容易在医保支付改革中亏损。因此，我们必须聚焦三四级手术、聚焦技术含量高的治疗，降低亏损的可能。

　　八点健闻：三年时间过去了，医院转型取得了怎样的成果？在转型的过程中，您有哪些经验可以和大家分享？

　　陈俊强：我们的转型发展目标基本实现——

　　在“外科微创化”方面，2020年我们微创手术率为20.84%，2021年为20.45%。机器人手术实现了弯道超车，目前医院有两台达芬奇手术机器人、一台骨科手术机器人、一台神经外科机器人手术显微镜。2021年，我院机器人肝切除例数全国第一，机器人肝胆手术全国第三。机器人妇科手术、甲状腺手术、泌尿外科手术排全国前列。微创手术率、四级手术率、出院患者手术占比居广西第一。2021年我院手术例数比2020年提升了1.9万台，达到了6.96万台，历史新高。

　　在“内科医技化”方面，我院的心内科2021年完成9341台手术，其中8530台心脏支架手术，完成800多台心脏射频消融手术。消化内科完成2273台手术，其中1052台内镜下切除手术，完成40台超声内镜下胰岛素瘤治疗（无水酒精注射）。神经内科完成1026台手术，其中445台狭窄脑血管支架植入术。呼吸内科完成内镜下病损切除术等150多台手术。

　　在“医技分子化”方面，近年来，我们引起了广西第一台数字化的PET/CT；放射科引进了MRI 3台，CT 2台；超声科引入了超声造影、超声CT影像拟合技术；病理科向数字病理迈进。

　　这些方面取得的进步，大大助力我院在全国三级公立医院绩效考评中取得好成绩。2020年我院全国排名44名、2021年度我院排名43位（全国1355家三级综合医院参评），综合评价为A+，位列广西第一；国际公认的代表医院治疗疾病的技术难度以及收治疑难重症的综合能力的医院病例组合指数（CMI值）连续多年位列全国三级综合医院前20（2020年排名11；2021年排名14）。连续5年位列复旦大学医院管理研究所的中国医院综合实力排行榜华南区前三。

　　我的经验和体会是：

　　1.做好顶层设计，排除各种困难努力达到“外科微创化、内科医技化、医技分子化”要求的各种软硬件的支撑，如场地、设备、技术、人才、激励措施等。

　　2.依托技术创新和服务模式创新，达到弯道超车的目标。如积极引进机器人，开展日间手术、日间化疗，开展疾病诊治一体化中心等。

　　3.完善考核与激励机制。如四级手术、日间手术的考核与激励机制。

　　八点健闻：一附院有四台手术机器人，这在同级别医院中并不多见，为什么会有这样的布局？

　　陈俊强：哪怕是在北上广，配备这么多台机器人的医院也并不多。这里有一个历史原因，现在的广西医科大二附院之前是我们的分院区， 2017 年才独立出去。当时的腔镜手术全部放在这一分院区，也就是说我们院区的腹腔镜技术十年停滞。二附院独立之后，对于我们医院而言，要实现弯道超车，最快的方式是引进高精尖设备，以技术引领医院的发展。

　　八点健闻：在改革转型的过程中一定会遇到一些阻力，在您看来，一附院的转型过程遇到了哪些难题？能否举一个具体案例。

　　陈俊强：转型的过程肯定是阻力重重的，因为大家对于转型发展方向的认知程度不同，同时涉及到一些既有的利益，所以会有人对于改革提出质疑。

　　印象深刻的一个案例是，我们推进一体化诊治中心建设时遇到了有的科室不愿意腾挪“地盘”的情况。这几年，我们建立了几大一体化诊治中心，包括甲状腺疾病一体化诊治中心、肝脏疾病一体化诊治中心、乳腺疾病一体化诊治中心、肥胖症一体化诊治中心，以及胎儿疾病一体化诊治中心等。一体化诊治中心的概念超出传统的MDT，MDT是一群相关学科的医生为了一个病号找一段时间来进行会诊，而在一体化诊治中心，是每天都有相关学科的医生出诊。以甲状腺疾病为例，涉及外科、内科、超声科、病理科、核医学科，这几个科室每天都有医生在甲状腺疾病一体化诊治中心出诊。如果外科和内科医生考虑患者可能是恶性，则可立即进行超声引导下穿刺活检，随后病理报告也能快速出具，从以前的48小时可能还出不来，加速到了现在百分之百4-5小时可出病理报告。第二天日间手术就能安排上。

　　但是推进一体化诊治中心建设过程中，势必需要腾挪一些科室的“地盘”，甚至装修完之后，个别科室也不愿意搬离。我们的做法是，领导班子和院办带头腾挪办公室，职能部门对相关科室动之以情，晓之以理，多数情况能够得到科室的理解和配合。

　　实际上，一体化疾病诊治中心这样一种创新医学模式实践以来，因其极大程度地方便了患者，也优化了我们的医疗资源，继而形成了我们医院的品牌效应。我们看到，疫情期间，很多医院的业务量萎缩了，但我们的一体化中心因为品牌效应，业务量不降反增。

DRG不仅是医保工具也是医院管理工具

广西医科大学第一附属医院院长陈俊强

　　八点健闻：请您具体介绍一下，贵院在构建学科层次体系，不断打造专科特色，发掘优势病种等方面，是如何做的？

　　陈俊强：我们主要围绕“构建优势病种—战略学科—医疗中心建设体系”主线，构建定位明确，国家级+省级+厅级多维发展、层次分明的学科建设发展体系。

　　做好顶层设计，有计划有目标地扶持不同层次学科的发展。从头脑风暴开始做起，开展学科建设大讨论，对全院所有学科进行全面梳理并提出问题。弄清楚学科现状和在全区、全国的位置，对症下药，制定3-5年的发展规划。2019年，医院出台了《学科建设管理实施方案》，结合医院中长期发展目标分别制定品牌、优势和培育三类学科的建设规划，以三年为一个建设周期，从学术队伍、科研水平、业务技术水平、人才培养、学术交流与合作、学科排名等六个方面细化考核。2020年，经北京协和医院等国内顶尖医疗机构的评审专家组评审，最终遴选出6个品牌学科、6个优势学科和7个培育学科。这是医院在实施“学科强院”战略道路上迈出的坚实一步。

　　在打造专科特色方面，我们主要基于医院传统优势、学科发展现状和社会需要开展学科建设，力求做精、做细、做强、做系统、做长久、科学做，打造特色专科。如地中海贫血、肝癌、鼻咽癌等在本区域发病率较高的疾病，是我们重点发力的学科。

　　DRGs/DIP支付背景下，未来医院之间的竞争关键点是高权重疾病组病例的争夺以及疑难危重症患者数量的提升。在发掘优势病种方面，医院在绩效考核的引导下，以国考满分值为目标，指导临床加强病种管理。以DRG/DIP数据为基础，完善科室优势病种-战略病种-科研病种清单，引导科室重点收治体现学科价值的病种，提升手术科室的三四级手术比例。实行主诊医师负责制，鼓励开展本专科前沿技术、申请新技术新项目准入、开展临床、基础研究、开辟新的亚专科方向；同时，充分发挥医联体作用，实现病种分流。派出高年资主治或住院医师长期驻点社区医联体，通过日常查房、集中理论授课、临床技能培训、远程会诊等多种形式开展技术帮扶和指导，真正实现“短期手术在医院，术后康复在社区”、“疑难危重在医院，慢病康复回社区”。

　　八点健闻：如何以DRG/DIP数据为基础，促进科室病种发展？

　　陈俊强：在医保支付改革刚刚开始执行时，我们在院内进行了试行，当时把我们一附院和各个学科的数据跟广西的几十家三甲医院和全国的 1100 多家的三甲医院的数据进行了比较，以了解我们医院的的病种水平：CMI 值比别人高还是低？费用比别人高还是低？这样能做到心里有数，知己知彼，百战不殆。

　　在广西真正实施 DRG 支付改革的时候，我们在院内已经试运行了两年多。DRG/DIP除了作为医保管理工具，我们也把它作为医院管理工具来用。

夯实信息化基础建设推动医疗服务模式创新

　　八点健闻：一附院在互联网医院建设上有什么举措？突出的特点是什么？

　　陈俊强：前几年我们医院的信息化建设做得不太好，比较落后，但我们深知信息化建设的重要性。科学化、精细化的医院管理必须依托大数据，如果没有信息化系统作为支撑，这些便都是空谈。因此近年来，我院深耕互联网医院建设。2020年，在新冠肺炎疫情之初，立即上线互联网医院2.0版本，后获批为广西首批互联网医院。2021年，升级发布“融合?让就医更简单 互联网+医疗健康：线上线下一体化服务”，即互联网医院3.0版本，将全院4000多位医务人员“搬”上网，同时打造“互联网+护理”及“互联网+紧密型医联体”，打通基层医疗卫生服务最后一公里。

　　我们的互联网医院建设，与传统的互联网问诊相比起了质的变化：一是有实体医院为基础，医生能力水平、诊疗规范管理是线上线下一体化融合的保障；二是服务的连通性，在线问诊和挂号预约无缝衔接，线上和线下问诊实现了一体化，同一位医生可以全程跟进患者的就诊全流程，改变了过去互联网医疗与线下服务割裂的弊端；三是全流程的智能化，在线门诊打开了患者与医生7*24小时的沟通渠道，要提升沟通的效率就需要智能化的工具，AI导诊、AI预问诊、影像云等科技工具将贯穿患者就诊全流程，协助医生更全面掌握患者的病情；四是线上线下的互补性，线上方式最大化利用了医患双方的碎片化时间，从线上问诊患者的时间分布，我们可以看到即便是晚上，患者也可以发起问诊，时间跨度与院内的诊查时间形成很强的互补。

　　八点健闻：自上线以来，互联网医院已经取得了怎样的成绩，这个成绩是否已经达到了医院的期待？互联网医院建设的目标是什么？

　　陈俊强：获得互联网医院牌照以来，互联网医院日访问次数为182万人次，在线咨询总次数累计近73万人次，其中个人最高咨询2.8万人次，护理上门服务方面也有了很大的突破。护理上门服务总次数：1626人次；上户里程总数达15301公里，最长一次共花费90分钟，乘车33公里为患者上门完成护理；医院外延处方数量16135次。微信公众号粉丝超过200万。

　　我们希望养成医务人员和患者的在线就诊习惯，为了培育线上就诊习惯，医院拨款鼓励医生线上接诊，有些医生每月的咨询量、看病量能达到 1200次。

　　我们互联网医院建设的目标是，希望在我们医院自己的APP上的线上就诊，能够从公益就诊转向常规的收费就诊。

　　八点健闻：医院为什么会有动力自建线上生态？

　　陈俊强：这是必须要考虑的。随着科技的发展，整个社会形态、生活形态都发生了改变。在互联网时代下，我们的医院也应该是互联网时代的医院。如果我们没有抓住这个机遇，有可能就失去了先机。

　　以前更多是第三方科技公司去抢占这个“地盘”，而我们有实体医院支撑，有先进的技术条件，还有大后方支撑，是势在必行的。从运营管理和服务患者的角度来讲，如果没有做好线上线下的一体化，那也是服务链条的不到位。

　　八点健闻：您觉得医院单体化地做自己的渠道平台是未来的大势所趋吗？

　　陈俊强：如果能做会更好。当然不是人人都这么想，但我们医院是这么想的，这也是我们跟第三方公司做互联网医院不同的地方，是我们的优势，因为我们有实体医院支撑、有大批的专家团队支撑，一旦出问题，马上可以转向线下。这也是民众所需，因为患者不管是采用什么样的就医方式，其目的就是要把病治好，更便捷、更节省时间、更节省金钱、更安全更高效。

　　我们的“互联网+护理”，目前已经完成了 1626 人次的上门服务，其目标是减少患者因为诊后康复、护理而反复跑医院。以PICC置管（经外周静脉置入的中心静脉导管）术后护理为例，我们医院每年约有2000-3000名肿瘤患者需要每周按时到医院对伤口进行换药、清洁等护理，这一护理事项通常会伴随患者度过半年至1年、甚至更长的治疗周期。通过医院的“互联网+护理”服务，患者可直接在小程序预约“PICC导管维护”，享受由遍布广西各地市的133个PICC维护网点提供的“家门口”式的点到点上门护理服务。

锐意改革，亲力亲为做拒绝惯性运作的中国院长

　　八点健闻：作为临床出身的院管专家，您如何看待科研与临床工作的关系？贵院在为患者提供高质量医疗服务的同时，如何保证科研任务持续高效地开展？

　　陈俊强：作为大学的附属医院，临床医疗与科研是相辅相成、相互促进、密不可分的。一直以来，我强调我们不仅要做好基础研究，更重要的是，要将科研的精力聚焦于临床研究，在临床中发现问题、研究问题、解决问题，将其研究成果应用于、服务于临床，促进医疗水平的提高，真正“用之于民”。

　　近年来，医院加强以临床问题为导向的科学研究和技术创新，以满足重大疾病临床需求为导向，鼓励开展临床研究、促进科技成果转化。一是倾力打造各类临床/科研平台，扩建临床实验中心，扩容公共科研平台空间。拓展学术期刊平台，与人民卫生出版社合作办刊《肿瘤营养学（英文版）》杂志；促进《结直肠肛门外科》期刊综合影响因子提升至0.672（同比增长11.07%）。二是设立院内四大类培育项目，以多层次资助体系覆盖各级医护人员，集中力量开展疑难危重症诊断治疗技术攻关。两年间共资助41个项目，资助总经费2065万元，其中国家级和省部级重点实验室培育项目6项1080万、临床创新团队项目4项300万、临床研究攀登计划项目19项570万、护理临床研究计划项目12项115万。三是对医务人员临床科研的考核指标不在发表了多少SCI论文，而是在于是否发布新技术、新方案、指南和共识。四是鼓励开展专利申请、鼓励进行成果转化。主动向生产单位推荐优秀专利，加强科研成果的产出与转化。

　　八点健闻：医院鼓励和支持什么样的研究？

　　陈俊强：我们每年大概投入 1500 万支持临床科研项目。一个临床项目拿到过最高 200 万的科研经费支持，我们鼓励把医护人员在临床中发现的问题，转化成我们临床研究的课题，再以临床研究的结论指导临床实践。在基础研究层面，我们可能永远比不过基础医学院或者其他专门做研究的机构。但是临床医生能够把握临床研究，通过临床科研提升临床水平，更好地为病人提供高质量的医疗服务，最终解决病人的疾苦，这才是有意义的。

　　比如，我们医院的甲状腺疾病一体化团队，想要探究如何更好地判断甲状腺结节是良性还是恶性，几位外科、超声科、病理科的医学博士和硕士一起做这个课题研究，把病人分组做不同的检查，包括做磁共振、 CT 、超声造影和普通的超声 再加上穿刺活检。研究发现效果最好的是超声造影，通过这个研究，明确了日后的临床检查方案，后续的患者也无需做其他更“高大上”的检查。这样的临床研究，对于临床医生来说是很有满足感的。

　　八点健闻：在医院的大事小情上，您一向是亲力亲为，自上任以来，您更是锐意改革，拒绝惯性运作。2020年，您荣膺“中国优秀医院院长”称号，在您看来，成为中国优秀医院院长需要有哪些必备的品质和精神？

　　陈俊强：一个医院的发展是医院所有人员、几代人共同努力的结果。俗话说“要想火车跑得快，全靠车头带”，好的领导人对于单位的发展确实非常重要。我不敢自称“优秀”，但在医院管理这个博大精深的领域里，我始终都在学习的路上。通过各类医院管理培训、医院管理年会、学术论坛，我结识了许许多多优秀的医院管理者，通过与他们的交流，结合我工作的实际感悟，我认为成为一名优秀的医院院长，需要具备几下几方面的品质和精神：一是顺势而为的开放胸襟和逆势而上的坚韧勇气；二是咬定青山不放松的战略定力；三是一心为民的赤诚情怀；四是甘于奉献敢于担当的公仆精神。