从加入财务公司算起，我在华能金融产业工作了24年，是资本公司司龄最长的“老员工”。作为“账房先生”，我的电脑里记载的满是公司十年来的各种数据：这十年，公司资产总额从600多亿元增长到超过2000亿元，管理受托资产规模超过8500亿元；公司营业收入从80亿元增长超过210亿元；公司实现利润从21.6亿元增长到近百亿元，10年累计实现利润549亿元……
每每回味这些几何倍增的数字，我总是叹服于集团公司做产业办金融先行者的远见卓识，总是强烈感受到“敢为人先，敢为人所不能”“逢山开路、遇水搭桥”的华能文化，总是想起前辈们坚定、期盼和温暖的目光。
十年来，资本公司“开疆拓土”与“稳健经营”并重，“顺势而为”与“逆水行舟”并存，展望未来，华能金融人心怀梦想、砥砺前进，赴一场“强者”之约。
数字金融开先河
2012年我通过集团公司组织的公开竞聘，走上资本公司总会计师的岗位。答辩环节，外部专家问如何理解“潮水退去，才知道谁在裸泳”。我的回答是“永远在管控风险和改革创新中迎接挑战”。
对金融人来说，我们时刻走在风险相随、挑战相伴的经营道路上。为迎接数字化浪潮的挑战，2013年我牵头探索搭建资本公司金融数字化转型和个人金融业务服务平台，为公司开展综合金融业务做人才和机制方面的准备。
当时国有企业没有做互金平台的先例，摆在我面前的是“一张白纸”：没有样板，没有技术人员，没有数字化运营管理经验，没有可借鉴业务和风险管理模式。
首先要解决队伍问题。我们从腾讯、阿里等“大厂”挖技术、运营人才，组建了包括构架师、前段开发工程师、APP端工程师、运维工程师、测试工程师、UI设计师、产品经理在内的“全配置”技术团队，快速完成APP上线，实现短周期迭代。
稍有成绩后我们的队伍开始“被挖”。记得2014年APEC会议三天假期，我与团队成员一个个谈话，讲道理、做工作、谈对策，终于稳住了队伍。我也清楚地知道，互联网人才“用脚投票”，“情感留人”也要推进机构建设。后来云成金服成立，成为集团公司首家混改试点企业，并实施集团内部首个员工持股项目。目前公司逐步形成“金融+科技+产业链”的平台模式，成为集团公司开展供应链金融科技实践的重要主体。
公司治理锻能力
我在长城证券和永诚保险分别担任过8年的董事或监事。两家公司属于高度市场化的企业，股东背景多样、股权多元分散、董事会和监事会规范程度高。
作为控股股东派出的董事，如何在企业经营的重大决策过程中，遵守法人治理结构，尊重市场规律，尊重行业规律，执行国资管理规则，很考验公司治理能力，也考验个人工作能力。
在市场化企业“三会”上，“民营股东”提出的问题更需我们理解其角度，给予恰当解释。我会建议董事长在议案的讨论阶段请所有董事发言交流后安排我发言，一方面便于回应董事们提出的意见、建议，另一方面也可以汇报、交流公司对重大经营事项的管理思路，都取得了很好效果。
“最后一个发言”的习惯，我一直保留下来。我希望能够打破“甲乙方”“上下级”这种管理观念，以开放、包容、专业、理性的态度展现出一个合作伙伴的形象，相信会让更多股东信赖、支持华能，也会让华能在资本市场上走得更远。
产业金融领先者
这些年里，资本公司干部职工持续思考，产业办金融怎么办得更好？近十年，资本公司穿越金融市场风云变幻，逐步形成“1+N”产业格局。2017年公司以1.53倍溢价引入外部融资142.5亿元，实现股权多元化转变，步入发展快车道。目前公司在拥有业务门类、经营规模和经营绩效等方面，居于国内产业办金融的前列。
二十年探索，我们形成了完善的业务板块布局、稳固的经营基础、健全的体制机制、有力的多元股东支持、专业的人才队伍，凸显了能源金融的特色。
展望未来，我们将始终坚持“金融支持”战略定位，实现功能深度支撑、服务高效支持、业绩稳定支撑；始终“尊重资本、尊重市场、尊重人才、尊重创新”；坚持高质量发展“有所为有所不为”，处理好速度与质量、规模与效益之间的关系；坚守“安全第一”目标，培育特色风控文化；打造绿色金融，以“产业金融典范，市场博弈王者”为方向，为打造具有国际竞争力的产业领域一流金融控股公司而奋斗。
下一个十年，朝气蓬勃、专业敬业的队伍不会放慢求索超越的脚步，成员单位实力更强，金融支持更稳固，专业化特色更鲜明，品牌影响更广泛……等到那时，我们安心将火炬传递到下一代华能金融人手中，看着他们以超乎现在的速度，超乎传统的方式，取得更多超乎想象的成就，初心不改、勇赴征程。（柳田）
