诚通资产党委积极落实《国企改革三年行动方案（2020-2022年）》，主动探索，敢为人先，以开展党史学习教育为契机，全面推进机构改革，实行全员竞聘上岗。截至10月18日，新的机构和人员全部就位，机构更新率53%,人员变化率63 %，员工落聘率12%，群众满意率97%。一批优秀青年骨干走上重要岗位，部门负责人以上80后人员从竞聘前10%提高到31%，平均年龄由47.3岁降为43.3岁，实现了机构优化、机制创新、业界领先、员工满意，为企业转型升级和推进资本运营公司体制、机制、模式创新积累了新鲜经验。
一、“借”字入手，吹响深化改革的“集结号”
凡事预则立，不预则废。改革难在统一思想，难在调整利益，难在打破惯性。诚通资产精心谋划，借势借力，由上而下，由外而内，环环相扣，层层递进，下好思想发动“先手棋”，通过广泛深入的思想动员，领导班子和广大员工实现了从“要我改”到“我要改”的思想转变，凝聚了推进改革的共识。
一是作为党史学习教育“开新局”的重要一环。公司党委以“开新局”为落脚点，通过“看变化、学原著、讲体会、议改革、用成果”五步法抓好党史学习教育，把“议改革、用成果”作为检验学习教育成效的“试金石”。组织两个批次管理骨干赴长三角、珠三角改革开放前沿学习考察，开展专题交流，为深化改革预热。
二是作为深化经理层契约化管理的重要步骤。集团组织的任期制和契约化管理改革实施后，诚通资产党委立即跟进，把市场化选人用人作为经营班子任期制和契约化管理的接续动作。引导广大员工深刻认识到，一纸责任书，面对的不仅是主体的变化，更是身份的重大转变，必须牢固树立契约意识、市场意识，为深化改革升温。
三是作为落实“一体两翼”战略的重要支撑。经过十余年探索，诚通资产形成了“一体两翼”战略格局，明确了打造“基于能力”的全链条央企资产管理公司的发展目标。教育动员中，引导广大员工从企业变化中增信，从行业发展中对标，从战略实施中定位，认清只有不断超越自我，努力成为“全科大夫”，才能推动企业不断发展，进而从中分享成长快乐的企业发展逻辑，增强了全员参与、支持改革的紧迫感和责任感。
二、“敢”字当头，扭住推进改革的“牛鼻子”
如何推进《国企改革三年行动方案（2020-2022年）》？诚通资产党委通过学习习近平总书记系列重要讲话和上级指示精神，深刻认识到“敢改、深改”才是推动改革的“牛鼻子”。党委班子不推卸责任、不回避矛盾，“敢”字当头，在敢改上统思想、聚合力，在深改上下功夫、求实效，拉开了新一轮改革大幕。
一是班子敢定。公司党委敢于亮剑，刀刃向内，多次召开专题会议研究部署，讨论方案对事不对人，听取意见集中不传播，参与选聘打分不干预，落编定岗建议不授意。对全体起立、总助按岗位设置并公开竞聘等，敢于拍板决策。在机构设置中，遗留问题管理中心是否单独设置意见分歧较大，班子充分讨论，形成共识。金融市场部负责人从报名到结果，分管领导尊重规则不提异议。党委班子担当作为，成为了推进改革的“定盘星”。
二是中介敢提。本次机构改革全员竞聘引入第三方中介机构——诚通人力全程组织实施。
诚通人力秉持专业精神，敢于提意见、出主意、拿方案，充分发挥了专业智库作用。面试中，担任主考官的诚通人力专家紧扣岗位提问、追问，步步紧逼，不讲面子，针对性强，辣味十足，考出了真才实学，试出了差距不足。面试后，诚通人力敢于出差评、打低分，敢于亮明态度，提出聘与不聘的建议，保证了竞聘工作的权威性和公正性。
三是员工敢上。通过深入细致的思想发动和正确引导，全员支持改革、参与竞聘的热情高涨，方案获一致通过。竞聘报名开始后，一批80、90后的年轻同志争先恐后竞聘前台部门，愿意到市场一线经风雨、强筋骨、展身手。通过竞聘，前台部门80后人员占比达91%，一批思想观念新、市场意识强、能力素质优的青年才俊走到前台、走上重要业务岗位；2名经过急难险重任务历练的90后走上部门副职岗位，1名入职时间不长有金融机构工作经验的80后走上总助领导岗位。
四是结果敢“兑”。
本次竞聘结果出来后，领导班子重信守诺，坚定推进，3名总助更新了2名，1名表现优秀的90后被破格使用到部门负责人岗位；1名竞聘面试成绩第一的员工，提前晋升一级；3名面试成绩不佳的员工，2人轮岗锻炼，1人延长试用期；1名体弱多病、难以胜任本职岗位的老同志安排内退；加上年初末等调整的2名员工，进一步强化了能上能下、能进能出的鲜明导向。
三、“新”字解题，打破制约发展的“天花板”
公司党委坚持用好创新这把“金钥匙”，把“改”出新活力、“创”出新局面作为改革的出发点和落脚点，一切从实际出发，一切围绕效果衡量。
一是机构设置新。公司总部部门设置，坚持突出市场优先、聚焦发展战略，强化新设4个市场化前台业务部门，再造5个专业化中台支撑部门，优化4个精干型后台保障部门，前中后台部门定位精准、职责清晰、分工科学，形成了鲜明的战略导向和市场导向。
二是岗位编制新。打破总经理助理仅为职级的概念，围绕市场开拓、风险处置、综合协调岗位职责，设置3个总助岗位，依责选人。在人员编制上，压缩中后台部门职数，前台部门编制职数不设上限，实行指标牵引，5人以内公司保障，5人以上实行部门化管理、公司化运作，鼓励业务拓展。在此基础上，研究建立完全市场化的人才岗位、职务系列和薪酬、激励办法。
三是聘免机制新。按照权责一致、逐级负责原则，实行“两选两定”，公司定架构、选部门，部门定职数、选员工。面试后，部门负责人由公司党委研究决定，部门员工由部门负责人考评筛选并提出聘用建议，报公司总经理办公会审定。改革后，所有人员聘期均为一年，考核合格后自动续聘下一年度，不合格的分流安置或解聘，强化优胜劣汰。
四是分流办法新。对于不参加竞聘或落聘人员，制定“鼓励内退、内部调剂、适度分流、妥善安置”的分流安置办法。符合一定条件的员工，可申请内退；患病或非因工负伤员工，可申请病退；竞聘选拔未成功的，提供二次双向选择上岗机会；不符合二次选择、内退、病退条件的，由组织协调安排；最终落聘人员，解除劳动合同。
五是组织方式新。组织实施，内部人员与外部专家相结合，部门以上面试设5名评委，外3内2，以外为主。试题选择，固定命题与随机出题相结合，5名评委现场每人出一道题，增加考评难度。员工上岗，实行双向选择，面试以部门意见为主。结果兑现，定性与定量相结合，规则至上。
四、“情”字用心，打造维护稳定的“减震器”
公司党委始终把以人民为中心的发展理念贯穿机构改革的全过程和各方面，坚持依法合规，切实让改革成果凝聚人心、惠及员工，确保了改革进程平稳有序。
一是落编定岗体现真情。竞聘过程中，通过“三个一次”，即：选拔一次，通过公开竞聘选拔各岗位人员；协调一次，未成功竞聘的，通过双向选择，由公司组织进行岗位协调；安排一次，岗位协调仍未成功的，公司在系统内进行岗位安置或作分流安置，为每个员工提供了多样化的机会，体现改革的“温度”。
二是思想疏导饱含深情。把深入细致的思想工作融入机构改革过程中，分阶段、分层次开展个别谈话和谈心交心，做到了全级次、全覆盖。从动员部署到面试考评，从定岗定责到人员选聘，思想工作先行。重要节点，工作小组及时跟进、释疑解惑；重大问题，及时会商，班子集体决策。主要领导分别找总助级人员征求意见，逐一与落聘人员谈话，化解了思想疙瘩，赢得了广大员工理解支持。
三是结果反馈紧贴实情。注重面试考评成果的总结和运用，员工竞聘上岗后，持续做好“后半篇文章”，考评小组结合竞聘面试情况，形成面试小结，实打实为每名竞聘人员“画像”“把脉”，并开出“药方”，一对一真实反馈结果，让竞聘人员心气顺、知不足、找差距、明方向。
五、“实”字落地，筑牢转型发展的“好底子”
公司党委坚持突出战略导向、结果导向，围绕集团“三融一化”党建工程要求，聚焦集团资本运营公司定位和公司“一体两翼”战略部署，务实谋划，扎实推进，取得阶段性成效。
一是总体构架更加贴近实战。改革后，公司总体构架体现了市场化业务导向，前台部门从2个增设为4个，前台岗位设置从10%左右增加到了32%，并预留了充足的扩展空间，更加有利于市场化业务开拓。推动建立了前台部门创效驱动机制与中后台部门分享机制，中后台为前台服务的体制机制更加完备，为应对未来市场竞争打下了坚实的组织基础。
二是人才队伍更加符合实际。通过改革，8名金融、法律、财会等专业人才充实到前台岗位或担任部门领导职务，总部组织构架和人才队伍进一步优化；特别是通过面试这面镜子，既发现了人才，也看到了差距，组织和个人短板进一步清晰；前台部门一些重要职位虚位以待，为引入市场化人才预留了空间。
三是激励导向更加突出实效。改革中，有9人升职晋级、7人免职分流，上下变动比例达到了37%。以实际行动破除了职级和薪酬能升不能降的传统做法和惯性思维，采用公平与差异化相结合的方式，确立了职务能升能降、人员能进能出、收入能增能减的正确导向，实行级随岗变、薪随级变，使激励导向更加鲜明，与市场进一步接轨。
改革是发展的动力，创新是企业的灵魂。下一步，我们将继续总结，加大探索力度，适时组织进行市场化人才聘用和区域公司改革，形成全系统上下联动、整体推进之势，为集团深化国有资本运营公司试点做出应有贡献。（诚通资产党委）
