2005年前后，国内的车险市场正处于以高手续费、高赔付率为特征的激烈竞争中。阳光保险于此时进入车险市场，是否随波逐流是摆在管理层面前最现实的问题，因为这决定了业务规模和承保质量的取舍和平衡。

  面对两难的选择，阳光保险创造性地导入“目标市场管理”概念。通过精细分类和精准施策，不仅实现了市场规模和质量的“双赢”，更在交强险的突围战中一举实现了突破。

  在阳光保险的管理者们看来，提升业务质量只是改善经营品质的一部分，而要提升的利润，仅仅靠“目标市场管理”是不够的。很快，阳光保险就在“目标市场”的实践基础上，进行了更为深入的思考，将这一管理方法进一步具象化和系统化，于是就有了“红黄蓝”盈利模式。

  2006年的一天，阳光保险集团创始人、董事长、CEO张维功在一次会议上点名把一项任务交给车险部的骨干员工，要求她在一张图上把车险的经营逻辑画清楚。

  这位员工是阳光保险筹建早期的参与者，她对车险的政策和阳光保险的车险条款非常熟悉。不过就算是这样，她还是花了两三天时间才画出一张相当复杂的图，把张维功提到的这些要素都囊括了进去。

  几天后，这位员工接到通知，要她参加一个车险业务讨论会。她走进会议室时，发现会议室白板上画着一幅同样描述车险经营逻辑的图，不过这幅图比她画的那张要简明得多。

  这是张维功的作品，当天，他就在这张图的基础上，开始向大家讲解他构思的“红黄蓝”盈利模式。

  “红黄蓝”盈利模式，简言之就是以边际成本和边际贡献率为指标，将保险业务分成红、黄、蓝三个等级。

  在阳光财险各地分支机构的起步阶段，“红黄蓝”盈利模式对刚刚履新的管理者和员工起到了重要的约束作用。由于这一管理模式有效地将营销团队的利益与公司利益联系在一起，阳光保险从一开始就走上了健康发展的道路。

  “红黄蓝”从诞生至今，经历了起步阶段、成型阶段、深化阶段，从最初的一个险种的盈利模式，已经逐步上升为普遍适用于企业经营方方面面的管理模式，从最初在车险市场上的应用，逐渐扩大到组织绩效管理，再到产品、渠道、客户等各个领域，是其传家宝和管理的主旋律。