美国《福布斯》杂志网站9月29日发表题为《自我革新的组织：一种创新形态》的文章，作者是比尔·菲舍尔。文章摘编如下：
为何我们将新产品、新流程乃至新商业模式创新视为常态，却不接纳重大的组织创新呢？毕竟，创新远不止于技术。真正的创新应该以人为本，并存在于自我革新的组织之中。
事实上，组织并不会随时间推移始终保持活力。就像逐渐老化的iPhone电池，十年前驱动其创新的活力，已未必能引领我们走向未来。然而，出于种种原因，在规划各类“为未来做好准备”的新举措时，组织架构的重塑与文化的重构似乎永远不在考虑范围之内。
颇为讽刺的是，尽管人们对新型组织模式的兴趣日益浓厚，我们却仍在忽视组织绩效不断下滑的问题。这种对新型组织模式的关注，很大程度上源于一家企业海尔长达四十年的转型历程。海尔是全球家电行业的领军企业，而家电行业作为传统行业，正经历一场由智能家电与物联网融合所催生的高科技革命。海尔总部位于中国青岛，长期生产冰箱、洗衣机、空调及其他家用科技产品。然而，海尔真正的独特之处在于其四十年来对组织创新的执着投入，其转型的持续性、实施规模及所创造的商业成就都相当瞩目。更值得关注的是，海尔并非硅谷初创公司，而是一家员工规模超10万人、在成熟行业中占据市场领先地位的老牌企业——高质量的产品由高素质的人生产。对于众多深陷官僚主义泥潭、绩效日渐下滑的组织而言，海尔无疑是最理想的榜样。
二十年前，在这场持续的转型中，海尔放弃了将科层制结构改造为更具应变能力形态的尝试（例如，将层级拆解为更小的金字塔结构、按战略业务单元重组、构建矩阵式组织、尝试内部创业），最终决定彻底摒弃科层制，转而采用“以人为本”的组织模式。海尔将“与用户零距离”作为核心目标，确保组织的快速响应能力；同时，依靠员工潜在的创业活力作为核心动力，来满足“零距离”带来的用户期待。这一转变彻底颠覆了传统思维，通过构建新型组织，最大限度挖掘内外部人员的价值，并在此过程中重新定义了领导力的角色。
通过耗散结构实现自我革新
近期，海尔在北京举办了一场会议，重新审视与评估这段转型历程中收获的经验，并邀请了众多同样在探索新型组织模式的企业参与。海尔创始人、海尔集团董事局名誉主席张瑞敏在会上提出的核心观点之一是，未来的变革型组织必须有意识地、明确地实现自我革新，拒绝接受组织随时间推移而熵增的必然性，并在混沌中茁壮成长，在瞬息万变的商业环境中保持自身的价值。
海尔的转型始终围绕“打破科层制与控制思维”展开，这一主题在会议中得到了许多企业（无论规模大小、无论营利性或非营利性）的共鸣。张瑞敏在会议主旨演讲的结语中指出，企业若想实现未来的组织成功，最佳方式是采用“耗散结构”的组织设计理念。这一理念由1977年诺贝尔化学奖得主伊利亚·普里果金提出。耗散结构是一个需要不断与外界交换物质与能量才能够维持的开放系统。它们不将混乱视为危机，而是将其视为新思想和新机遇的源泉。然而，要实现这一点，组织本身及其领导实践必须摆脱我们长期依赖的传统管理模式，进行彻底重构。
与用户零距离
近期针对海尔文化的研究表明，“与用户零距离”在构建自我更新型组织中发挥着关键作用。与用户足够贴近，真正理解其“用户旅程”，是产品或服务创新成功的捷径。这种紧密联系还能催生大量此前被忽视或未被发现的价值主张机遇。新型智能家电的互联性加速了这种共创模式的实践，海尔能够通过智能家电洞察“用户生活中需要完成的任务”。海尔旗下的通用家电设立的数字总部，正是为了实现这一目标；而青岛海尔则针对一个此前从未想到过的用户需求，推出了三筒洗衣机，区别于传统的单筒洗衣机，用户可将跑鞋、内衣与常规衣物同时清洗。尽管这一需求看似特殊，但这款新品上市首周便售出8.8万台，这一数据印证了一个事实，即我们对客户的了解，往往远不如自己想象中那么深入。“好想法可能来自最意想不到的地方”，这一理念还体现在意大利布雷西亚的糖果工厂设计工作室，其入口墙上用大写字体写着“永远与陌生人交谈”，仿佛是对“别和陌生人说话”这一传统告诫的反驳。
从零距离到零边界
长期以来，边界的不可渗透性是组织易受颠覆冲击的主要原因之一。比如，面对技术变革措手不及、与客户及用户脱节、对客户和用户需求响应迟缓等典型组织问题，往往源于组织与其关键利益相关者在物理和协作层面的距离。阻碍组织与用户建立紧密联系的边界多种多样，但对于追求新思想、希望与用户及员工深度互动的组织而言，这些边界必须被打破。
全球“50大思想家”（Thinkers50）榜单的创始人斯图尔特·克雷纳曾评价：“‘人单合一’模式已将管理转化为一种竞争优势。”而张瑞敏则认为：“零距离的价值取决于个体的自主性。”究竟是“更强的管理”还是“更高的员工自主性”更能带来竞争优势？答案最终在于更少的管理，更多的领导力。若要构建耗散结构组织，我们必须打破边界，从用户那里获取更多思想；将“共创”作为竞争优势。而“零距离”的最佳实践，离不开“零边界”的支撑。克雷纳进一步指出，零边界模式的最佳践行者，是那些对不确定性容忍度高的个体。如果我们能为这类人提供便利，让他们基于接触到的想法开创自己的事业，那么他们就不再是“管理者”，而是“领导者”。
总部位于米兰的VAR集团首席执行官弗兰切斯卡·莫里亚尼认为，“与市场保持零距离，让我们能更有效地应对复杂性。”由于采用“人单合一”作为组织理念，VAR集团将自身定位为“一体企业”。“无限可能”意味着，在不受正式边界限制的情况下，他们能通过小微获取外部能量和思想流，以维持并发展自身组织架构，并以自组织的方式在混乱的外部环境中蓬勃发展。要实现这一点，关键在于重视员工的独特性，让员工敏锐感知周围环境的变化，并找到最适合自己的位置。如果能为员工提供将这些感知轻松转化为价值主张的条件，那么“与用户零距离”必然会催生更多价值主张，进而孕育更多的小微，最终培养出更多领导者。Var集团将这一模式称为“广泛领导力模式”，因为如今组织中更多低层级的员工开始参与重大决策。
多样性越多越好
激发员工领导力的关键，在于愿意围绕小型、自组织、自主的单元（即小微）来安排工作。这些单元能轻松启动并自主运营。这种模式能让新想法更容易被培育成可验证的价值主张。会议中的几乎所有组织，无论是拥有9.3万名员工的拜耳集团，还是拥有60名员工的平面设计与品牌识别咨询公司糖果工厂都选择了这种“小型业务单元”作为组织原则，以此打破科层制，效仿初创企业的快速响应、透明沟通和价值共享激励机制。
即便是拜耳这样受严格监管、全球领先的科技型企业，也改变了创新方式：依靠具备一定自主性的小型任务团队开展工作，且每个团队都有独立的损益表；为所有工作设定90天“时限”，通过改变工作节奏来鼓励试验和快速调整；同时引入“动态共享所有权”机制。这些举措共同催生了更多价值主张。拜耳的新型创新模式还“以新型领导力为支撑”，领导力被赋予了以下新角色：愿景构建者（与团队协作确定使命）；架构师（重新构想创造价值的新方式）；催化剂（推动赋能与团队协作）；教练（协助团队实现快速循环工作）。
领导者培育领导者、组织孕育组织
“领导者培育领导者”，若有勇气分享权力，这将是极具吸引力的理念。通用家电首席执行官凯文·诺兰曾表示：“在通用电气任职时，我始终思考如何扩大这类单元的规模；如今在通用家电，我却不断探索如何缩小单元规模。”这一做法颠覆了传统承袭的管理理念，却催生了更多创新可能。VAR集团的一位领导者在谈及这一模式时，表达了其中蕴含的乐观精神：“正因为我觉得这不可能，所以我相信它一定能成功！”
让新价值主张的产生更便捷、让交付这些主张的新业务更容易落地，是推动组织自我更新的核心动力。总部位于圣马力诺的容器制造商ASA集团发现，当他们尝试赋予基层更多自主权后，能识别并利用的价值主张数量不断增加。很快，ASA集团本身变成了一个“能孕育新组织的组织”。这意味着，领导力的角色和数量也在同步扩展。糖果工厂也体现了这一点，他们用“厨房”比喻“烹制”新想法的组织单元，用“餐车”比喻“测试”新想法的载体。若测试成功，便会成立“餐厅”正式推出这些想法。所有这些举措，都在为组织的自我革新注入动力。
零边界生态
随着用户关系日益紧密，用户会提出更多、更复杂且往往更繁琐的期望，相应地，需要交付的价值主张也会更加复杂。这就要求组织在不增加固定成本的前提下，获取陌生知识领域的资源，而生态正是最佳解决方案。海尔提出的“人单合一2.0”，即“零边界”，也印证了这一点：组织不仅需要与用户建立合作关系，还需将供应商视为平等伙伴，而非单纯商业利益上的“供应商”。这一理念凸显了“关系”而非“资产”在组织发展中的核心地位，只有这样，组织才能在变化中持续保持自身价值。
张瑞敏曾提出“如水般流动”的组织设计原则。通过打破内外部边界进行重组、鼓励小型自主工作单元、借助自主权省去审批流程、倡导更多样化的差异。这些设计选择都旨在提升组织的“流动性”，最终实现自我革新。这与普里果金对耗散结构的定义完全契合——“非线性、开放且远离平衡态的系统”。“倡导更多样化”，意味着引领组织进入思想更活跃的环境，而非寻求更脆弱的“避风港”，这能让组织远离“平衡态”的危险浅滩；“非线性”承认了新的小微为推行新想法而自发涌现的特性；“开放”则提高了组织从外部获取能量和思想的可能性。
组织是我们汇聚思想、将思想转化为价值主张并推向市场的载体。若实现这一目标所依赖的产品、流程和服务值得创新，那么参与其中的组织同样值得创新。自我革新便是推动此类创新的一种方式，它确保创新源于最贴近实践的人，而非由上层指令催生。
